پروژه چیست ؟ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟
ر زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر كشور در مورد واژه‌های
برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از
این رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نیست و گاه به جای یكدیگر نیز استفاده
می‌شوند .
آرمانها و اهداف تعیین‌شده حكومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیك ،
برنامه (Plan)نامیده می‌شود كه این برنامه‌ها دارای اهداف كیفی می‌باشند .
مانند برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبكه راه‌های كشوری ؛
دستیابی به این اهداف و آرمانها در یك فاصله زمانی بلندمدت كه معمولا بین
ده تا بیست‌وپنج سال است ، امكانپذیر می‌باشد .
پس از اینكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر
برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاكتیكی توسط مدیریت طراز اول یا
سیستم اجرایی كشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی
تفكیك می‌شود كه شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند كه ظرف
پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند .
هر طرح در سطح برنامه‌ریزی كوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح
مدیریت میانی نظام اجرایی كشور به مجموعه كارها و عملیاتی كه آن را پروژه
(Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود .
●بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم :
یك پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی
انجام میگیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین ،
با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر
پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و كیفیت معین است و خارج
شدن هر یك از سه عامل مذكور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام
پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود .
●تعریف مدیریت پروژه:
مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و كیفیت
مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص آن است . مدیریت‌پروژه فعالیتهای
برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر میگیرد و
سعی دارد تا با استفاده درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با
هزینه توافق‌شده قبلی در موعد درست خود تحویل دهد . به بیان دیگر :
مدیریت پروژه بكارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنیكهای لازم در اداره
جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای
پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند
برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بهره میگیرد .
●تعریف برنامه‌ریزی:
فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك
پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین
شده برای آن فعالیت است .
تعریف كنترل پروژه:
كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل
اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه ، كه از
ابزار و تكنیكهای خاص خود در انجام این مهم كمك میگیرد . در واقع كنترل ،
اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای كه هنگام
خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را
به نزدیك‌ترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . كنترل
پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه .
۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .
۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .
●تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز میگردد ؟
تاریخچه مدیریت پروژه در جهان را معمولا به مدیریت پروژه‌های عظیمی همچون
ساخت اهرام مصر ، دیوار چین و یا بنا نهادن تخت جمشید به دستور داریوش
مربوط میدانند ؛
هریك از این پروژه‌ها از جمله پروژه‌های بزرگ و پیچیده تاریخ بشریتند كه با
كیفیت استاندارد بالا و بكارگیری نیروی عظیم انسانی ساخته شده‌اند .
یك مدیر پروژه وقتی به شهر اسرارآمیز هخامنشیان سری میزند و در هر گوشهای
از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستانی برخورد می‌كند بدون شك دچار حیرت
میگردد كه چگونه چنین پروژه عظیمی قریب دو هزار و پانصد سال پیش با چنین
كیفیت منحصر به فردی ساخته شده كه علی‌رغم ویرانی و به آتش كشیده شدن
پیاپی توسط اسكندر و تسخیر كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد
حیرت‌انگیز پروژه ایرانی از آن یاد می‌شود . هرچند به دستور كوروش ،
مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنین برنامه كاری
روز بعد خود را در لوحه‌هایی كه به نام كارنامك مشهور بود , بنگارند اما
امروزه جز با تكیه بر حدسیات نمی‌توان اظهارنظر قاطعی پیرامون نحوه دقیق
مدیریت پروژه‌های عظیم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هیچ
مدرك و نشانه‌ای دال بر چگونگی بكار بستن روشها و تكنیكهای مدیریت پروژه
در این طرحها یافت نشده است .
اما تاریخچه مدیریت پروژه در دنیای جدید به سالهای ابتدایی دهه ۱۹۰۰ میلادی
باز میگردد ؛ جایی كه هنری گانت با توسعه نمودار میلهای ابداعی خود
آغازگر حركت پرشتاب بعدی طی سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی در پروژه‌های
نظامی و هوافضای آمریكا و سپس انگلستان گردید . هرچند نام پرآوازه هنری
گانت به عنوان پدر تكنیكهای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در تاریخ ثبت
گردیده است لیكن سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به عنوان سالهای آغازین رشد و
توسعه مدیریت پروژه در دنیای معاصر شناخته می‌شود . این سالها سرآغاز تكوین
و توسعه بسیاری از روشها و دانشهای مربوط با مدیریتهای نه‌گانه پروژه است
كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهای مختلف عملیاتی و در پروژه‌ها بكار گرفته
شدند .
تغییرات سریع تكنولوژیك ، بازارهای شدید رقابتی و رایزنی فشرده و
قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههای متولی پروژه را تشویق به
تغییر سیستم مدیریتی خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بین غرق شدن یا شنا
كردن و یا تطبیق و سازگاری یا مرگ و نابودی ، مدیریت پروژه و پروژه‌مداری
درمدیریت تنها انتخاب و راه نجات فراروی پیمانكاران و سازمانها بود . حال
به تارنمای مدیریت پروژه در دنیای معاصر تا شكل‌گیری استاندارد جهانی
مدیریت پروژه كه سبب قوام یافتن دانش مدیریت پروژه گردید ، می‌پردازیم :
▪گانت چارت در اوائل دهه ۱۹۰۰ میلادی :
تاریخچه تكوین بارچارت به دوران جنگ جهانی اول میرسد ؛ جائیكه یك آمریكایی
به نام هنری گانت برای نخستین بار بارچارت را برای برنامه‌ریزی و كنترل
پروژه‌های موسسه كشتی‌سازی‌اش بكار برد . به پاسداشت این اقدام نام گانت
قبل از عنوان بارچارت تداعی كننده این اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع
مهندسان صنایع اشاره می‌دارد كه هنری گانت به كمك ابزار ابداعی خود در خلال
جنگ جهانی اول توانست زمان ساخت كشتیهای ترابری خود را به میزان چشم‌گیری
كوتاه نماید . امروزه گانت چارت بدلیل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان
روشی جالب و پرطرفدار به شكل وسیعی در دنیا جهت مدیریت زمان پروژه‌ها به
كار برده می‌شود . یافته‌های یك پژوهش در میان كاربران نرم افزار
برنامه‌ریزی و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد
مدیران پروژه‌ها در دنیا ترجیح می‌دهند برای برنامه‌ریزی و كنترل
پروژه‌هایشان از گانت چارت استفاده نمایند .
▪مدیریت پروژه در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی :
تقریبا غالب تكنیكها و روشهای مدیریت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده
میكنیم توسط وزارت دفاع , صنایع نظامی و سازمان هوافضای ایالات متحده در
خلال سالهای دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی ابداع و توسعه یافتهاند كه روشهایی
همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسی ارزش و ساختار شكست كار از آن
جملهاند . صنعت ساختمان نیز در تكوین و توسعه روشهایی همچون روش مسیر
بحرانی , روش نمودار پیشنیازی , استفاده از نمودار شبكهای و تسطیح منابع
یاری رسانده است . در جریان این تحولات , پروژه‌های بسیار بزرگی همچون
پروژه فضایی آپولو و یا ساخت نیروگاههای اتمی در این دوران اجرایی گردیدند .
یكی از نخستین كاربردهای علمی و مدرن مدیریت پروژه در ساخت اولین زیردریایی
هسته‌ای در دهه ۱۹۵۰ در آمریكا صورت گرفت ؛ دریاسالاری به نام ) ( Adm.
Hyman Rickover مدیر پروژه این طرح ، برای اولین بار جهت هماهنگ كردن صدها
پیمانكار ، هزاران منبع و اطمینان از اجرای به موقع پروژه ، روشی جدید كه
امروزه با نام Pert شناخته می‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپیوتر
عملیات دستی محاسبه مسیربحرانی بسیار دشوار بود اما كمك بسیار زیاد این
روش و اجرای موفقیت‌آمیز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهمیت علم جدید
پی برند . سالیان پس از آن ، این تكنیك در پروژه‌های ساخت فضاپیماها و دیگر
پروژه‌های نظامی و غیر آن ، بارها و بارها استفاده شد .
پیشرفت مهم دیگر بدست آمده در این سالها , تعریف و تكوین مفهوم مسئولیت
واحد برای پروژه‌های چندبخشی بود ؛ این مفهوم هنگامی به كار می‌رود كه یك
فرد در پروژه مسئولیت كاری را در پروژه از ابتدا تا تكمیل پروژه برعهده
میگیرد . عملی ساختن این مفهوم , تیم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و
یاری رساندن به یكدیگر در ماتریس ساختار سازمانی پروژه كمك می‌كند .
۱۹۶۰ : پژوهشهای عملی Nasa پیرامون مفهوم ماتریس ساختار سازمانی پروژه‌ها .
۱۹۶۲ :Nasa سیستم Pert را معرفی نمود . در این تكنیك تاكید ویژه‌ای بر مفاهیم ساختار شكست كار و كنترل هزینه شده بود .
۱۹۶۳ :معرفی مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نیروی هوایی آمریكا .
۱۹۶۳ :مفهوم چرخه حیات پروژه توسط نیروی هوایی ایالات متحده تكوین یافت .
۱۹۶۳ :برای اولین بار در پروژه پولاریس در انگلستان , رسما در قرارداد از
پیمانكاران خواسته شد تا سیستم مدیریت پروژه را در مدیریت فعالیتهایشان به
كار گیرند .
۱۹۶۴ :برای نخستین بار سیستم مدیریت پیكربندی پروژه توسط Nasa به عنوان
مجموعه رویه‌های اداری برای تعریف , مستندسازی و خصوصا كنترل فیزیكی سیستم
یك پروژه و همچنین بازنگری و مستندسازی تغییرات پیشنهادی در این سیستم
طراحی گردید .
۱۹۶۵ :وزارت دفاع و Nasa در امریكا , سیستم قراردادهای خود را از
قراردادهای هزینه به‌علاوه درصدی از سود , به سیستم قراردادهای هزینه
به‌علاوه جایزه یا قراردادهای قیمت ثابت تغییر دادند .
۱۹۶۵ :در اواسط دهه ۱۹۶۰ میلادی دنیا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنیكهای مدیریت پروژه نوین در صنعت ساختمان بود .
۱۹۶۵ :شكست پروژه ساخت بمبافكن TSR-۲ , عملا مشكلات و دردسرهای همزمانی
تولید و توسعه ، پیش از تكمیل طراحی در پروژه‌ها را به اثبات رسانید .
فقدان مدیریت صحیح بر افزایش دستور كار پروژه , هزینه‌ها و تاخیرهای پروژه
را بسیار بالا برد و در نهایت موجب شكست پروژه گردید .
۱۹۶۶ :یافته‌های یك پژوهش منتشره در این سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافی
برای مراحل تعریف و آماده‌سازی پروژه در چرخه حیات پروژه‌ها در نظر گرفته
نشده و دقیقا به همین دلیل مغایرتهای فراوانی در كنترل استاندارد زمان و
هزینه پروژه‌ها و همچنین كنترل ناكافی تغییرات طراحی بوجود میآید .
۱۹۶۹ :موسسه بینالمللی مدیریت پروژه به عنوان اولین موسسه رسمی مدیران
پروژه تاسیس گردید . یكی از مهمترین دستاوردهای تاسیس این موسسه , تدوین
استاندارد جهانی دانش مدیریت پروژه بوده است ؛ ازین پس بود كه دگرگونیها و
پیشرفتهای حوزه مدیریت پروژه ، صورتی منسجم و مدون به خود گرفت .●كاركرد
مدیریت پروژه در چیست ؟
همانگونه كه در گامهای پیشین بیان كردیم ، مدیریت‌پروژه مجموعه
ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و هدایت پروژه به سوی اهداف موردنظر است ؛ این
اهداف بر پایه رضایتمندی مشتری و توجه به سه عامل زمان ، كیفیت و هزینه
استوارند .
در نگاه اول ممكن است ابزارها و روشهای مورد استفاده در مدیریت پروژه
زاید ، زمان‌بر و هزینه‌زا باشند ، اما باید توجه داشت كه مدیریت پروژه
تنها راهی است كه می‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن سازد .
مدیریت پروژه راهیست برای استفاده مناسب از انسان ، ماشین و پول در
راستای اجرای درست و به‌هنگام یك كار نو ، كاری كه باید در همان اولین
اجرا درست انجام شود .
مدیریت پروژه یا مدیریت بر مبنای پروژه ، روش كارایی در مدیریت ، برای
برخورد با كارهای نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده پروژه ، هزینه و
كیفیت در قالب زمان و در محیطی مملوء از ریسك است . هدف از آموزش مدیران
پروژه توانمندسازی آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازی آنها برای ورود
به فضای جدید و ناشناخته پروژه است . فنون مدیریت پروژه سوالات زیر را
پاسخ می‌گویند :
چگونه می‌توان كارهای لازم برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه را تعریف كرد ؟
مدت زمان اجرای پروژه چقدر خواهد بود و چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت ؟
چگونه می‌توان گروه مناسب كاری برای اجرای پروژه ایجاد نمود ؟
چه مقدار كار و وظایف را بر عهده یك نفر می‌توان گذاشت و چگونه می‌توان از اجرای آن اطمینان یافت ؟
چگونه می‌توان انگیزه كاری را در بین افراد یك گروه زنده نگه داشت ؟
چگونه باید با افزایش هزینه‌ها برخورد كرد ؟
آیا بودجه و هزینه تحت كنترل است ؟
در چه مواقعی و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار میگیرد ؟
برای اطمینان از انجام به‌موقع كارها چه باید نمود ؟
آیا می‌توان تشخیص داد كه پروژه واقعا بر روی برنامه حركت می‌كند یا خیر ؟
●استانداردهای مدیریت پروژه كدامند ؟
با گسترش حوزه تجاری شركتها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از
استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست
كار ضروری است . استانداردها ، علاوه بر تبیین كار و تعیین چگونگی اجرای
صحیح عملیات ، به عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح
است . قوت استانداردها در جامع بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام
استفاده‌كنندگان و تضمینش برای اجرای درست كار است . با توجه به جهانی شدن
شركت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای كار ، مدیران پروژه بهتر است با
استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را
در اجرای برنامه‌های پروژه یاری نماید .
موسسات و كشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در
زمینه مدیریت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در این میان چهار استاندارد دارای
اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند :
۱- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مدیریت پروژه آمریكا (PMI)
تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس از تدوین PMBOK ، موسسه
ملی استاندارد آمریكا نیز آن را تایید و به عنوان استاندارد ملی آمریكا
در زمینه مدیریت پروژه ثبت كرده است . در این استاندارد دانش مدیریت
پروژه در نه بخش بیان شده است . در این میان تفاوت‌های اندكی بین
دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و
ANSI ۹۹-۰۰۱-۲۰۰۰ نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK همانند سایر استانداردها ،
هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی می‌شود و در صورت نیاز به تغییر
، ویرایش جدیدی از آن به اطلاع اعضاء PMI میرسد .
۲- APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مركز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر
پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است كه
در این هفت قسمت چهل مفهوم كلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
۳- (British Standard) BS۶۰۷۹ :
این استاندارد توسط شركت British Standard تهیه و تدوین شده است . این
استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد
مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
۴- JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه
این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است كه چگونه مدیریت
پروژه می‌تواند محرك خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز
مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم كرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO ۱۰۰۶ تدوین‌شده‌اند كه نه
عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب
استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان
پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی كه پیش از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت
كرده‌اند ، مشورت نمود .
●حوزه‌های دانش مدیریت پروژه كدامند ؟
براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :
۱- مدیریت یكپارچگی پروژه : توصیف كننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول
اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای
برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .
۲- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از
این امر كه پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و كار اضافی
در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه
وكنترل ، تعریف فعالیتها و كنترل آن میگردد .
۳- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از
خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت
زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و كنترل زمانبندی آنهاست.
۴- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از
اینكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل
برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و كنترل هزینه میگردد
۵- مدیریت كیفیت پروژه: توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از
تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و
كنترل كیفیت می‌باشد .
۶- مدیریت تداركات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم كردن
كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و كنترل
تداركات ، مدیریت مدارك تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب
منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .
۷- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه بهترین شكل
بكارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی
نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار
ماتریسی) ، تشكیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .
۸- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از
تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و
شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش
كارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .
۹- مدیریت ریسك پروژه : توصیف‌گر فرایندی است كه با تعیین و تجزیه‌وتحلیل
واكنش مناسب در مقابل درجه ریسك پروژه سروكار دارد و شامل تعریف ریسك در
پروژه ، برآورد ریسك ، كمی(مقداری) كردن ریسك ، اتخاذ واكنش در برابر ریسك و
كنترل واكنش در قبال ریسك و پاسخگویی در قبال ریسك می‌باشد .
●قوانین طلایی مدیریت پروژه كدامند ؟
این قوانین طلایی برمبنای تجربه سالیان مدیران مختلف پروژه‌های بزرگ و
كوچك ، تهیه شده و صیقل خورده است ؛ اصول مدیریت پروژه بر مبنای همین
دوازده قانون بنا نهاده شده‌اند . توجه به این قوانین ، از مرحله آغازین
پروژه تا انتهای آن ، نتایج بهتری را به بار خواهد نشاند .
▪قانون اول : باید به اجماعی بر روی اهداف و نتایج پروژه برسی !
اگر ندانید كه قرار است چه چیز را به اتمام برسانید ، اگر ندانید چه
چیزی باید تحویل شود ، بعید است كه خروجی ارزشمندی ارائه دهید . پروژه‌ای
كه نتایج آن شفاف نیست محكوم به شكست است . اولین قدم در راه موفقیت پروژه
، تعریف و تعیین دقیق اهداف پروژه است ؛ اهدافی كه همه افراد مهم درگیر
در پروژه روی آن اتفاق‌نظر داشته باشند . این تنها كافی نیست كه شما
بدانید چه كاری می‌خواهید انجام دهید ؛ افراد كلیدی ، حامیان پروژه و
اعضای پروژه نیز باید به آنچه می‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن را
پذیرفته باشند .
▪قانون دوم : باید بهترین تیم پروژه‌ای را كه می‌توانی ، بسازی !
گروهی از افراد ماهر ، شایسته و خوب سازماندهی‌شده ، لازمه موفقیت پروژه
است . تشكیل تیم خوب پروژه با انتخاب افرادی توسط مدیر پروژه آغاز می‌شود ؛
در انتخاب افراد ، به خصوص در مورد پروژه‌های بدیع باید به هوش و قدرت و
سرعت یادگیری آنان بیش از تجربه بها داد . افراد باید توان كار كردن در
تیم را داشته باشند و به جایگاهی مناسب در تیم دست یابند . آنان باید حین
كار تنها متوجه كار باشند و نه درگیریهای شخصی . گاهی لازم است افراد
برای انجام درست كارشان آموزش ببینند . افراد باید بتوانند درطول مدت
زمان اجرای پروژه با علاقه كار را دنبال كنند ؛ از این‌روست كه مدیر
پروژه باید راهكارهای لازم برای افزایش انگیزه اعضای تیم پروژه‌اش را
بداند .
▪قانون سوم : برنامه‌ای فراگیر و مناسب رشد و ترقی تهیه و آن را بروز نگاه دار !
یك برنامه كامل مركز موفقیت پروژه است . این سند ، محل ارتباط و فرماندهی
كل نیروها ، منابع و زمان‌های پروژه است . بدون برنامه نمی‌توان یك تیم را
برای دستیابی به اهداف راهبری كرد . بی‌شك ساخت یك برنامه به تنهایی كافی
نیست ، چرا كه مدیر نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی كند ، از این‌روست كه
برنامه پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغییر یابد . دلایل این تغییرات ،
كشف حقایق جدید نسبت به واقعیات پروژه ، به مرور زمان و تغییر ذهن و
نیازهای افراد مهم درگیر است . گاهی تغییر محدوده پروژه یا تغییرطرح نیز
سبب نیاز به این اصلاحات می‌شوند .
▪قانون چهارم : میزان منابع موردنیاز ، انسان و تجهیرات را محاسبه كن !
بدون نفرات ، تجهیزات ، ابزار و سرمایه كافی ، هیچ راهی برای انجام
تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدیر باید توانایی تامین منابع انسانی
موردنیاز پروژه خود را داشته باشد ، در غیر این صورت باید اثرات ناشی از
كمبود منابع را بررسی كرده، آنها را به اطلاع افراد كلیدی پروژه برساند .
تامین منابع كافی برای یك پروژه ، یكی از سخت‌ترین وظایف مدیران
پروژه‌ها در ایران است .
▪قانون پنجم : زمانبندی واقع‌بینانه‌ای تهیه كن !
بدون زمانبندی مناسب ، قبل از آنكه كاری انجام شده باشد ، به موعد
تحویل می‌رسید ! مدیر می‌تواند با صرف هزینه بیشتر ، منابع ، انسان و
ابزار بیشتری تامین كند ؛ اما زمان را نمی‌تواند به هیچ شكلی تهیه كند !
تقریبا اغلب مدیران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به دلیل رعایت نكردن
زمان و تحویل ندادن به موقع نتایج از دست داده‌اند .
▪قانون ششم : سعی نكن بیش از آنچه قرار است انجام شود ، انجام دهی !
البته این به معنای آن نیست كه مدیر كمتر از آنچه انتظار می‌رود ، تحویل
دهد ؛ بلكه باید دقیقا چهارچوب‌های محدوده پروژه را در زمان ، كیفیت و
هزینه رعایت كند . مدیر در ابتدا به تعریف دقیق محدوده پروژه پرداخته و
آن را به تایید افراد كلیدی می‌رساند . پیش از آغاز هر پروژه‌ای ، اهداف و
نتایج پایانی باید به تایید همگان برسد ؛ كلیه افراد درگیر در پروژه باید
نسبت به آنچه انجام می‌دهند اطلاعات كافی داشته باشند تا بتوانند به
درستی وظایفشان را به انجام رسانند . طراحی شیوه و روشی برای گردش مناسب
اطلاعات در پروژه بین كلیه افراد درگیر ، یكی از وظایف مهم مدیر پروژه
است .▪قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !
برخی مدیران پروژه در طول اجرای پروژه فراموش می‌كنند كه اساسا پروژه
برای مردم انجام می‌شود و نتایج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقیت
پروژه بستگی به نظر مردم دارد ؛ برای آنكه مدیر پروژه موفقی باشید باید
خود را مطابق نظر مردم و با اولویتهای آنان هماهنگ سازید . فراموش نكنید
كه مردم پروژه را مدیریت می‌كنند ، آنها قسمت اعظم كار را انجام می‌دهند و
مردم هستند كه از نتایج پایانی خوشحال یا ناراحت می‌شوند .
اغلب پروژه‌ها برای مردم ، چه آنها كه مستقیما در تیم ساخت پروژه درگیرند
چه سایرین ، فشارهای عصبی ایجادمی‌كند ؛ چرا كه گروهی از كارهای نو است كه
تاثیر نتایج آن بر زندگیشان هنوز مشخص نیست . بد نیست بدانید اگر نتایج
پایانی پروژه به ضرر مردم باشد اغلب با شكست مواجه می‌شود !
▪قانون هشتم : حمایت مداوم مدیریت سازمان و افراد كلیدی را به دست آور !
لازم است مدیر پیش از آغاز كار حمایت افراد مهم درگیر پروژه را به دست
آورد . مهارت كلامی و قدرت چانه‌زنی بالا اینجاست كه خودنمایی می‌كند .
این قانون مشابه قانون اول ، اما فراتر از آن است ؛ مدیر در اینجا نه
تنها نظر مثبت ایشان را جلب‌می‌كند كه آنها را راضی می‌كند گاهی از نفوذ
یا قدرت خود برای پیشبرد كارهای پروژه استفاده نمایند .
▪قانون نهم : منتظر و مترصد تغییرات باش !
این قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغییرات
گوناگون است ؛ تغییرات محیطی ، تغییر نیازها ، تغییر روش و انبوه تغییرات
دیگری كه ممكن است برای پروژه رخ دهد . مدیر نباید منتظر تغییرات بماند و
پس از رخ‌دادن نسبت به آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مدیران بیاموزند
كه نسبت به تغییرات پیش‌دستی كنند ؛ مدیران موفق خود عامل ایجاد تغییرند .
تغییر یك اصل در دنیای پرشتاب امروز است . مقابله با تغییرات و اقدامات
مناسب در قبال آنان هنر مدیر و برنامه‌ریزان پروژه را مشخص می‌نماید .
چگونگی عمل آنها در قبال تغییرات و انعطاف‌پذیری برنامه ، پروژه را به‌سوی
موفقیت یا شكست راهبری می‌كند . به یاد داشته باشید كه جهت‌دهی تغییر ،
مطابق امكانات تیم پروژه می‌تواند نجات‌دهنده مدیر و پروژه‌اش باشد ؛ اگر
منتظر تغییر بمانید و آنگاه عكس‌العمل نشان دهید ، زمان زیادی را از دست
خواهید داد . چشمان خود را برای مشاهده تغییرات بیش از پیش باز بگذارید !
▪قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام داده‌ای مطلع كن !
مدیر باید كلیه افراد مهم درگیر در پروژه را از پیشرفت ، مشكلات و
تغییرات پروژه آگاه سازد . او باید از این قانون ساده پیروی كند :
آگاه‌سازی افراد از همه چیز ! مهمترین قانون در دنیای كار ، راست‌گویی و
صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقیقت را با افراد كلیدی در میان
گذارید و از آنان در حل مشكلات راهنمایی و حمایت بخواهید .
▪قانون یازدهم : مبدع كارهای نو و روشهای نو باش !
پروژه یعنی كار نو ! ازآنجا كه تقریبا تمام پروژه‌ها در نتایج ، تیم پروژه
، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند باید مترصد استفاده از روشهای نو ،
ابزار نو ، نرم‌افزارهای جدید ، افراد و متخصصین جدید بود . روشهایی كه
در گذشته موجب رشد و پیشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشای مشكلات حال
شما باشند .
▪قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .
راهبری پروژه ، كار سختی است . رهبری افراد درمیان مسیری نو و ناآشنا
به‌سوی اهداف نو بسیار مشكل است . رهبری هنری است كه به شكل ذاتی در برخی
وجود دارد ؛ تنها مطالعه كتب مدیریت كافی نیست . مدیریت تنها خواندن
گزارش‌های نظارتی ، تایید یا رد پیشنهادات یا صدور فرمانهای لازم در قبال
تغییرات ، نیست ؛ مدیریت ، فراتر از اینها ، در همراه بودن با تیم پروژه و
ایجاد انگیزه در آنها نهفته است .مدیر باید بتواند افراد مختلف با سلیقه و
افكار مختلف را ، برای دستیابی به یك هدف واحد گردهم آورد و تا پایان
پروژه در كنار یكدیگر نگاه دارد ؛ شاید تشكیل تیم آسان باشد ، اما مهم
نگاهداری تیم تا پایان پروژه است .
درنگاه اول عمل به این قوانین مشكل به نظر میرسد ، اما موفقیت یا شكست
پروژه در عمل به این موارد نهفته است . اساس دانش مدیریت پروژه بر مبنای
همین دوازده قانون طلایی ، پی‌ریزی شده است . توجه به این قوانین نشان
می‌دهد كه مدیریت پروژه ، همان مدیریت است كه این‌بار بر مبنای پروژه
ظهور كرده است . در نهایت كلیه تكنیكهای مدیریت ، از یك سری اصول پیروی
می‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ویژگی‌های خاص پروژه‌هاست که
می‌توان پروژه را به خوبی مدیریت نمود .
●یك مدیر پروژه باید دارای چه توانمندیهایی باشد ؟
دامنه عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها ، بازه‌ای وسیع‌تر از
محدوده خود پروژه را دربردارد . سازمان اجرای پروژه معمولا به عنوان بخشی
از سازمانها ، شركتها و موسسات دولتی و خصوصی مطرح است . ساختار سازمان
اجرایی پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدودیت‌های استفاده از منابع
كاری در آنها هستند . در هرشكلی از سازمان اجرایی پروژه ، این مدیر پروژه
است كه به عنوان مسئول آن و تحویل‌دهنده كار مطرح است . در سازمانهای
پروژه‌مدار ، مدیر پروژه كلیه اختیارات و استقلال یك مدیر را دارا بوده ،
كلیه بخش‌ها را شخصا مدیریت می‌كنند . این وضع در سازمانهای وظیفه‌ای كه
بر مبنای پروژه‌ها طراحی نشده‌اند متفاوت است و مدیر در آنها بیشتر یك
هماهنگ‌كننده یا پیگیری‌كننده است .
مدیریت عمومی دربرگیرنده طیف گسترده‌ای از جنبه‌های مختلف سرپرستی
فعالیتهای مستمر است . مهارتهای مدیریت عمومی ، پایه و مبنای اصلی
مهارتهای مدیریت پروژه هستند و آگاهی كامل از آنها اغلب برای مدیران
پروژه ضروریست . تواناییهای یك مدیر پروژه از دیدگاه PMBOK به‌شرح ذیل است :
۱ – رهبری
رهبری (Leadership) و مدیریت (Management)، از یكدیگر متمایزند ولی نیاز
توامان به آنها در پروژه احساس می‌شود . مدیریت توجه خاص به سازگاری بین
نتایج اصلی حاصله و انتظارات متولیان و مجریان است درحالیكه رهبری شامل
موضوعات زیر است :
تعیین اهداف سازمانی : مشخص نمودن اهداف و تبیین استراتژی دستیابی به آنها .
همسوسازی متولیان و مجریان : ایجاد ارتباط و همسوسازی اهداف فردی و ایجاد
انگیزه همكاری مشترك بین دست‌اندركاران برای حصول به اهداف سازمانی .
ایجادانگیزش : كمك به متولیان و مجریان در ایجاد انگیزه در آنها برای غلبه
بر مشكلات محیطی ، قوانین اداری و سایر محدودیت‌های فردی .
انتظار می‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌های بزرگ ، مدیر پروژه ، رهبر
نیز باشد . این رهبری نه تنها در امور پروژه ، كه در همه بخش‌های ارتباطی
اعضای تیم پروژه جریان می‌یابد .
۲- ارتباطات
موضوع‌اصلی ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحی و پیاده‌سازی
جریان درست داده‌های دقیق و پردازش مناسب آنها به منظور دستیابی به
اطلاعات درست ، از مهارتهای مهم مدیریت عمومی است . انواع روشهای ارتباطی
در پروژه گسترده است و طیف وسیعی شامل ارتباطات شفاهی ، نوشتاری ، شنیداری
و گفتاری ، رسمی و غیررسمی ، داخلی و خارجی ، عمودی و افقی را دربردارد .
مدیر پروژه باید روش درست انتقال اطلاعات و چگونگی برقراری ارتباط در هر
بخش را به دقت طراحی كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش
اطمینان یابد . داشتن اطلاعات درست ، دقیق و به‌هنگام ، از پیش‌شرط‌های
لازم برای تصمیم‌سازی است . اهمیت این مساله در پروژه‌ها به‌حدی است كه
PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله ارتباطات در پروژه اختصاص داده است .
۳- مذاكره
مذاكره (Negotiation) مشاوره و رایزنی با دیگران برای كسب نتیجه و دستیابی
به توافقی مشخص است . بسیاری از توافقات با حضور طرفین یا نمایندگانشان و
با گفتگو حاصل میگردد . میانجی‌گری ، حكمیت و داوری ، برخی اشكال گوناگون
مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌های مختلفی صورت
می‌پذیرد .
۴- حل‌وفصل اختلافات
حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفیق توام بیان مسایل روزمره و اخذ
تصمیم است . حل مشكلات نیاز به ریشه‌یابی آنها و یافتن علت‌ومعلول‌هاست .
حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزیه و تحلیل مساله و تعیین راه‌حل‌های مناسب و
سپس انتخاب یكی از آنان ، از فعالیتهای مهم مدیریت است . تصمیمات باید
به‌موقع اتخاذ شوند و اجرای آنها به‌دقت پیگیری شود .
۵- تاثیر بر سازمان
توانایی سازمان ، قابلیت انجام به‌موقع امور است . برای ایجاد این قابلیت
باید هماهنگی مناسب بین اجزای سازمان برقرار گردد و تصمیمات اتخاذشده مدیر
به‌درستی توسط افراد اجراشود ؛ اینجاست كه مدیران نیاز به هنر اقتدار و
علم سیاست دارند تا از طریق نفوذ بر افراد ، تواناییهای سازمان در اجرای
به‌موقع تصمیمات را افزایش دهند .
●مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟
مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
۱ – تحلیل پروژه
۱-۱- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه
۱-۲- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها
۱-۳-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
۱-۴- ترسیم شبكه پروژ
۲ – برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی
۲-۱- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها
۲-۲- برآورد مدت و اجرای فعالیتها
۲-۳- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه
۲-۴- تهیه بودجه تفصیلی پروژه
۳ – زمانبندی پروژه
۳-۱- زمانبندی شبكه پروژه
۳-۲- تهیه جدول مشخصات پروژه
۳-۳- بررسی شرایط نامناسب جوی
۳-۴- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی
۴ – برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
۴-۱- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع
۴-۲- بررسی رابطه زمان-هزینه
۴-۳- تاریخگذاری پروژه
۵ – تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۱- صدور مجوز برای شروع پروژه
۵-۲- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
۵-۳- تامین منابع اجرایی پروژه
۶ – اجرای پروژه
۶-۱- هدایت و اجرای پروژه
۷ – ارزشیابی و نظارت پروژه
۷-۱- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها
۷-۲- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی
۷-۳- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها
۷-۴- به‌هنگام كردن پروژه
۷-۵- تهیه گزارش‌های مدیریتی
۸ – تصمیم‌گیری مدیریت
۸-۱- ارزشیابی پیشنهادها
۸-۲- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی●پروژه ، تعادل هزینه ، كیفیت و زمان !
پیروزی در پروژه بستگی به برقراری تعادل مناسبی بین سه عامل مهم زمان
انجام كار ، منابع مورد استفاده و نتایج كار در راستای ارائه سطح
مناسبی از خدمت به مشتری دارد . پروژه در خدمت رضایتمندی مشتری است ،
بنابراین سه عامل مهم موردنظر او باید در نظر گرفته‌شده و تعادل مناسبی
بین آنها برقرار شود . او علاقه دارد پروژه‌اش در موعد مقرر به پایان
رسد ، نتایج مشخصات درخواستی را رعایت كنند و دقیقا آنچه باشد كه او
می‌خواسته و در آخر اینكه پروژه قیمت تمام‌شده مناسبی داشته باشد ، آنچه
كه قبلا بر آن توافق شده و بودجه معینی برایش تخصیص داده شده است .
سه مورد فوق بیانگر سه عامل اساسی زمان ، كیفیت و هزینه هستند كه بین
آنها تعادلی برقرار است . به عبارتی هرگاه در مقدار یكی تغییری ایجاد شود ،
بقیه نیز تغییر می‌كنند . مثلا برای دستیابی به كیفیتی بسیار خوب هزینه (و
در مواردی زمان) بالا می‌رود ؛ برای كاهش زمان اجرای پروژه یا باید از
كیفیت كاست و یا بر هزینه (استفاده بیشتر از منابع) افزود ؛ همچنین واضح
است كه با كاهش هزینه ، كیفیت پایین می‌رود و زمان اجرای كار بالا می‌رود .
نسبت بین این سه عامل خطی نیست ، گاهی ممكن است كاهش نصف زمان اجرا تا
چهار برابر هزینه استفاده از منابع را بالا برد . تصمیم‌گیران ، حامیان و
صاحبان پروژه پیش از آغاز فاز برنامه‌ریزی پروژه باید درمورد نسبت بین
سه عامل فوق تصمیم‌گیری كنند و نسبت مناسبی بین این سه عامل برقرار كنند
. هر پروژه‌ای ، فارغ از اندازه آن با سه ویژگی فوق ارتباط دارد و در
نهایت روشهای مدیریت پروژه تنها روی این سه ویژگی عمل می‌كنند و سعی در
كنترل این سه مورد دارند .
●مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها كدامند ؟
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :
۱- موقتی بودن
۲- یكتا بودن
۳- تفضیل فزاینده
۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه می‌یابد
كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود
اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی
پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری
از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه میرسد ، اما به هر حال زمان
اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست .
محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما
موقتی نیستند .
یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف
از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم
توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ
به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش
تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :
اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این
انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول
یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار)
قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ، طراحان ،
موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از
یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی
همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های
این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده
شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط
توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای
پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل
گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف
محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام
پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول
پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند
كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها
طراحی میگردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی
پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail
plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از
دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و
تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را
بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و
شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل
فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت میگردد .
●چرخه حیات پروژه چیست ؟
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از
شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :
۱- مشخصات فعالیتهایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .
۲- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیتهای آن مرحله می‌گردند .
اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :
۱- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای
پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به
خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .
۲- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به
نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر
می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به
جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب میگردد . (بدیهی است اگر پیشرفت
پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد
موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از
پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)
۳- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا
تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در
اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت
پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ،
به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته
شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن
تبیین و تعیین میگردد .
۴- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر)
قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان
مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان
دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و
مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام
زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان
یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد میگردد .
●اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش معیار مهم را در نظر گیرند
تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها
نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه اهداف سازمان رعایت نمود . هدف باید
مشخص ، قابل دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل اندازه‌گیری ، دارای
مسئول تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :
▪ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن (Specific)باشد .
اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به گونه‌ای
كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به راحتی منظور
از كار را درك كرده ، آنرا ادامه دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر
بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره
پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما
در تعریف هدف باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا
متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف
را با زبا
مهارتهای سه‌گانه مدیریت
مهارتهای مورد نیاز مدیران را می‌توان به صورت فنی، انسانی و ادراكی
طبقه‌بندی كرد. مهارت به تواناییهای قابل پرورش شخص كه در عملكرد و بقای
وظائف منعكس می‌شود بنابراین منظور از مهارت توانایی به كار بردن مؤثر دانش
و تجربه شخصی است. ضابطه اصلی مهارت داشتن، اقدام و عمل مؤثر در شرایط
متغیر است.
تعریف مهارتهای سه‌گانه مدیریت به شرح زیر است.
۱) مهارت فنی یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص كه لازمه آن
ورزیدگی در كاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت
است. مهارتهای فنی از طریق تحصیل، كارورزی و تجربه حاصل می‌شوند. مدیران
معمولاً این مهارتها را طی دوره‌های آموزشی یا كارآموزی فرا می‌گیرند نظیر
دانش، فنون و روشهای برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی، كنترل، حسابداری، امور
مالی، كارگزینی كارپردازی و غیره ویژگی بارز مهارت، فنی آن است كه به
بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت زیرا این نوع مهارت
دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، كنترل و
ارزشیابی آن، هم در جریان آموزش و هم در مرحله كاربرد و عمل آسان است.
مهارتهای فنی مورد نیاز مدیران آموزشی، ارزشیابی آموزشی، راهنمایی
آموزشی، فنون و روشهای تدریس و فنون اداری و مالی آموزش و پرورش است. مدیر
آموزشی برای انجام وظایف خاصی كه دارد باید از مهارتهای فنی كافی
برخوردار باشد.
۲) مهارت انسانی یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط
تفاهم و همكاری و انجام دادن كار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان
عضو گروه، درك انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان. مهارت انسانی
در نقطه مقابل مهارت فنی است. یعنی كار كردن با مردم در مقابل كار كردن با
اشیا و چیزها. داشتن مهارتهای انسانی مستلزم آن است كه شخص بیش از هر چیز
خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، عقاید و افكارش برخوردار و
روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد كند، به عقاید،
ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درك كند، از تأثیر گفتار و
كردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب
همكاری دیگران فراهم سازد. مهارتهای انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و
فنون و روشهای مشخصی ندارند. امروز دانش علمی در قلمرو روان‌شناسی،
روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و كارورزی در شرایط گروهی و
اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارتهای انسانی را فراهم
می‌سازند. كنش و واكنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها،
انتظارات و رفتارهای آنان كمك می‌كنند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل
شكل‌دهنده رفتار افراد انسان را درك كرده راه و رسم كار كردن با مردم و
اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد. مدیر آموزشی برای اینكه بتواند در
شماره یكی از اعضای مؤثر محیط آموزشی درآمده بین اعضای تحت رهبری خود
همكاری و تفاهم به وجود آورد، باید به حد كافی از مهارتهای انسانی
بهره‌مند باشد.
۳) مهارت ادراكی یعنی توانایی درك پیچیدگی‌های كل سازمان و تصور همه عناصر و
اجزای تشكیل‌دهنده كار و فعالیت سازمانی به صورت یك كل واحد (سیستم) به
عبارت دیگر، توانایی درك و تشخیص اینكه كاركردهای گوناگون سازمان به یكدیگر
وابسته بوده تغییر در هر یك از بخش‌ها، الزاماً بخش‌های دیگر را تحت تأثیر
قرار می‌دهد. آگاهی از این روابط و شناخت اجزا و عناصر مهم در موقعیتهای
مختلف، مدیر را قادر می‌سازد كه به طریقی تصمیم‌گیری یا اقدام كند كه
موجبات اثربخشی سازمان و رضایت كاركنان آن را فراهم نماید.
اكتساب مهارت ادراكی (یا مفهومی) مستلزم آموزش نظریه‌های علوم رفتاری بویژه
تئوری‌های سازمان، مدیریت و تصمیم‌گیری و كاربرد عملی آنهاست. امروزه
دوره‌های آموزش دانشگاهی در رشته‌های تخصصی، آشنایی با نگرش و روشهای
سیستمی و استفاده از یافته‌های مطالعات و تحقیقات راجع به سازمانها، زمینه
دستیابی به مهارت ادراكی در مدیریت را فراهم می‌سازند. مدیر آموزشی برای
اینكه بتواند محیط آموزشی را بشناسد، روابط متقابل میان عوامل مختلف را درك
كند، اولویتهای آموزشی را تشخیص دهد، تصمیمات مؤثر اتخاذ كند و با
اقدامات خود بهترین نتایج را عاید نظام آموزشی سازد، باید از مهارت ادراكی
قابل ملاحظه‌ای برخوردار باشد.
ارزش نسبی مهارتها : همه مشاغل مدیریت مستلزم كاربرد مهارت‌هاست. گرچه در
انجام دادن بعضی از وظایف، مهارتهای سه‌گانه لازم و ملزوم یكدیگر به نظر
می‌رسند، با وجود این، ارزش نسبی آنها در سطوح و رده‌های مختلف مدیریت فرق
می‌كند. مدیران رده‌های سرپرستی به مهارتهای فنی قابل ملاحظه‌ای نیاز
دارند زیرا كه وظایف آنها غالباً ایجاب می‌كند كه زیردستان خود را راهنمایی
كنند یا آموزش دهند. در مقابل مدیران رده‌بالای سازمانها چندان نیازی به
مهارتهای فنی ندارند بلكه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و سازماندهی
ایجاب می‌كند كه به مهارت ادراكی قابل ملاحظه‌ای مجهز باشند. مهارتهای
انسانی تقریباً لازمه انجام دادن همه وظایف در همه سطوح مدیریت است زیرا كه
مدیران صرفنظر از نوع وظایف یا سطح مسئولیت و مقام با افراد انسان سر و
كار داشته برای جلب همكاری و اثرگذاری بر رفتار آنها باید از مهارتهای
انسانی برخوردار باشند. از این رو، امروزه، در مدیریت سازمانها، تأكید بر
مهارتهای انسانی اولویت ویژه‌ای پیدا كرده است.
ابعاد برنامه تربیت مدیر آموزشی
به نظر میرسد كه هر برنامه‌ای كه برای تربیت مدیر آموزشی تهیه و اجرا
می‌شود، در چهارچوب كلی خود، حتی‌الامكان باید ناظر به ایجاد همه یا بخشی
از مهارتها و شایستگی‌های مورد نیاز باشد.
در نظام آموزشی هر جامعه‌ای، مدیران و رهبران آموزشی باید :
۱) با فرهنگ جامعه خود آشنایی كافی داشته باشند.
۲) نظام آموزش و پرورش جامعه خود را به خوبی بشناسد و از پیشینه تاریخی و تحولات آن آگاه باشند.
۳) از فلسفه ارزش‌ها، هدف‌ها و مقاصد كلی آموزش و پرورش مطلع باشند.
۴) اصول و فنون آموزش و پرورش را به خوبی بدانند.
۵) نسبت به كار خود نگرش علمی داشته باشند.
۶) با اندیشه‌ها و نظریه‌های مدیریت رهبری آشنا باشند و از رهنمود‌های آنها در عمل و رفتار تبعیت كنند.
۷) تشكیلات و اجزا و عناصر سازمان خود را به خوبی بشناسد و بر اداره و كنترل و رهبری آن توانا باشند.
۸) به وظایف و مسئولیت‌های چندبعدی آموزشی، پرورشی، فرهنگی، اجتماعی و اداری خود واقف باشند.
۹) مشكلات و مسائل مدارس و نظام آموزشی را در ارتباط با شرایط و ویژگی‌های جامعه تجزیه و تحلیل كنند.
۱۰) در زمینه مدیریت، به اقتضای نقش و وظایف خود، دارای مهارتهای سه‌گانه فنی، انسانی و ادراكی باشند.
۱۱) در زمینه علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانش و معلومات كافی داشته باشند و در موارد لازم كاركنان آموزشی خود را راهنمایی كنند.
۱۲) برنامه آموزشی، روشها و وسائل اجرایی آن را به خوبی بشناسند و در اجرای آن مهارت داشته باشند.
۱۳) روابط متقابل خانواده، مدرسه و جامعه را درك كنند.
۱۴) مسائل و مشكلات روانی و رفتاری دانش‌آموزان را در پرتو معلومات علوم رفتاری تشخیص دهند و در حل آنها بكوشند.
۱۵) به فنون اداری و مالی و تداركاتی آموزش و پرورش آشنا باشند.
۱۶) قوانین و مقررات نظام آموزشی را به خوبی بدانند و برای حل مشكلات جاری از آنها مدد بگیرند.
۱۷) در زمینه معلمی، آموزش و تجربه كافی داشته باشند. علاوه بر صلاحیت‌ها و
مهارتهای فوق، مدیران آموزشی، به اقتضای موقعیت باید ملاحظات فرهنگی،
اخلاقی، دینی و ایدئولوژیكی جامعه خود را نیز عملاً رعایت كنند.
ایجاد مشخصات فوق در افرادی كه نقش‌های رهبری و مدیریت در نظام آموزشی را
برعهده می‌گیرند، عمدتاً از طریق پیش‌اندیشی و آینده‌نگری و طرح و اجرای
برنامه‌های آموزشی و كارورزی امكانپذیر است. دیگر زمان آن نیست كه گفته
شود مهارتها و شایستگی‌های لازم فقط از طریق تجربه و عمل قابل حصول است،
همانگونه كه تربیت معلم در همه نظام‌ها اثرات مثبت و قابل ملاحظه خود را
نشان داده است اثربخشی در مدیریت و رهبری آموزشی نیز از طریق جذب تربیت و
به كارگماری افرادیكه مستعد و شایسته ایفای چنین نقشی باشند، تحقق خواهد
یافت.
