مفهوم چارت سازمانی

چارت های سازمانی شکل یافته:

با
شکل‌گیری ادارات، سازمان ها و شرکت ها در طی دهه های اخیر خصوصاً از آن
زمان که انقلاب صنعتی در سطح گسترده ای در دنیای امروز پدید آمد، کم‌کم
نیاز به یک سری از ضوابط

چارت های سازمانی شکل یافته:

با
شکل‌گیری ادارات، سازمان ها و شرکت ها در طی دهه های اخیر خصوصاً از آن
زمان که انقلاب صنعتی در سطح گسترده ای در دنیای امروز پدید آمد، کم‌کم
نیاز به یک سری از ضوابط اداری در شرکت ها و سازمان ها احساس شد. به هر حال
گذر از روند تولید دستی به ماشینی و تحولات ایجاد شده در میزان تولید و
حرکت به سوی تولید با تیراژ بالا و به صورت انبوه، زمینه‌ای را فراهم آورد
تا مقوله های نیروی انسانی، خدمات، تعمیرات، حقوق و دستمزد، حساب‌های
مالیاتی، تبلیغات، ارتباطات و … شکل جدی‌تری به خود بگیرند. اگر در
سالیان دور، وجود تمامی منابع تولیدی و مورد نیاز یک صنعت در یک گروه صنعتی
لازم و بایسته بود، کم‌کم شاهد تخصصی شدن فعالیت های صنعتی و دریافت خدمات
از گروه‌های تخصصی دیگر بودیم. حالا دیگر لزومی بر وجود دستگاه‌های مختلف و
کارخانجات متمرکز در یک شرکت نبودیم تا از مرحله تأمین و انبارش مواد
اولیه و تبدیلات آنها به مواد نیم‌ساخته و نهایتاً محصولات تولیدی در یک
فضای جغرافیایی در شرکت‌ها و کارخانه‌ها باشیم. انبارهای وسیع و بزرگ که
بدون هیچ نظم و ترتیبی فقط و فقط محله انبارش کلیه مواد و محصولات اولیه و
نیم‌ساخته به وفور و فراوانی بودند جای خود را به انبارهای کوچک‌تر و مورد
نیاز دادند و از هر محصول و موادی به مقدار مورد نیاز در آنها یافت می‌شد.
نیازهای مختلف به صورت پیمانکاری و یا در قالب قراردادها و تفاهمنامه های
همکاری خریداری ‌شد و اندک اندک تخصصی شدن فعالیت‌های صنعتی و تولیدی شکل
جدی‌تری به خود پیدا کرد. توجه کارفرمایان به تخصصی شدن صنعت و تولیدات
کارخانجات خود، صاحبنظران را به این سمت و سوی سوق داد تا به فکر زیربناهای
فعالیت های شرکت ها و کارخانجات بیفتند. اولین تلنگرهای این کار  زده شد و
متخصصان امر دریافتند که هدایت و راهبری نیروهای فعال در عرصه تولید
می‌تواند نقش مؤثری در بهبود تولیدات و محصولات و همچنین جلوگیری از هدر
رفت منابع انسانی کند. نقش منابع انسانی شکل جدی‌تری به خود گرفت و حالا
موضوع «نیروی انسانی» و «مدیریت این منابع» به چالش جدی سازمان ها درآمد.
تغییر نگرش از اینکه نیروی انسانی فقط زور بازو و فعالیت های فیزیکی است،
یکی دیگر از تحولات مهم بود. حالا نیروهای کارگری به عنوان سرمایه های یک
شرکت درآمدند و بالطبع نحوه نگهداری، هدایت، رشد مهارت‌ها، آموزش، پرورش،
سلامت و ارتقاء سطح کیفی فعالیت های آنها به یک نیاز تبدیل شد. توجه خاص به
کارگر و سرکارگر و سرپرست کارخانه جای خود را به التفات به منابع انسانی
سازمان ها داد. این منابع انسانی شامل کارگر، سرپرست، مسئولین قسمت‌های
پشتیبانی، رؤسای ادارات و کلیه عوامل ریز و درشت این عرصه می‌شود. در این
نگرش، تفاوت های خاص در هیچیک از افراد سازمان به صورت عام دیده نمی شود و
آنچه موجبات نگرش و دیدگاه های خاص بر افراد است، وجود برتری‌هایی در
توانمندی‌های آنها در نحوه انجام کار تخصصی و وظایف محوله می باشد.

با
نزدیک شدن به دهه‌های آخر قرن بیستم، تئوری‌های سازمانی و لزوم قانونمندی
تشکیلات سازمانی در حوزه منابع انسانی ظهور پیدا کردند. لزوم بهره‌گیری
قدرتمند و ایجاد چارت های سازمانی به فراخور نیاز شرکت ها در کشورهای مختلف
خصوصاً کشورهای صاحب صنعت در امریکا و اروپا، شکل جدی‌تری به خود گرفت. پس
از مدتی مغز تاکتیک‌پذیر آسیای شرقی، خصوصاً در کشور آفتاب تابان (ژاپن)
جرقه زد و موجب تحولات شگرفی در این زمینه باشد.

حالا
دیگر در شرکت‌ها و سازمان‌ها؛ تصمیمات و انجام کارها، متمایز از وجود یک
صاحب کارخانه و درجه بعدی کارگران و سرپرستان بود. در این زمان نیاز به
سطوح لایه ای با تخصص های ریز و درشت و در عرصه های مختلف ضروری می نمود و
تدوین شرح وظایف و توانمندی‌های هر یک از اعضاء این خانواده ضروری و از
نیازهای اساسی است.

 

 اما یک سؤال:  ارتباط این همه نیروی انسانی با یکدیگر چگونه است؟

مگر
نه اینکه تمام افراد در تخصص های مختلف و لایه های متفاوت سازمانی همگی
اعضاء یک سازمان و شرکت، و یا به تعبیری یک خانواده کاری هستند. در حقیقت
اعضاء یک خانواده چگونه می توانند با هم تعامل کنند به نحوی که هم روابط
انسانی کار  را دچار مشکل نکند و هم ارتباطات و ضوابط کاری باعث خدشه بر
عواطف و روابط انسانی نشود؟

کارشناسان امر پاسخ این سؤال را با تعریف و تنظیم حدود و اختیارات، شرح وظایف و کانال‌های ارتباطی سازمانی ترسیم کرده‌اند.

با
گذشت زمان و ایجاد چارت های سازمانی اولیه و بکارگیری و اجرای این تئوری
های سازمانی، مراحل گذر از عرصه تفکرات سنتی به تفکرات سیستمی در یک برهه
تغییر و تحول انجام پذیرفت و جامعه صنعتی و تولیدی خود را آماده پذیرش و
قبول مسئولیت های مختلف در چارچوب قوانین اداری و سازمانی نمود.

این
تحول  اثرات مطلوبی بر بهره‌وری سازمانی و حداقل روشن شدن ظاهری و مؤثر
تأثیرات نیروی انسانی بر قیمت محصولات داشت، هرچند که هنوز ابتدای راه بود.

 

 

حرکت به سوی چارت‌های سازمانی پیشرفته

 

چارت‌های هرمی:

 

این
اقدام با تعاریف جدیدی از روند ارتباطی سازمان ها با یکدیگر شکل پذیرفت.
حالا مهم این بود که ارتباطات از مرحله دستور و یا خواهش شفاهی و ارتباطی
به مرحله درخواست های اداری و مکتوب و مستند درآیند و از آنجائیکه تمام
درخواست های رده های مختلف ذی نفوذ نبودند، این رویه با اطلاع رده های
پایین‌تر به مافوق و طی سلسله مراتب به مقام و مسئول عالی‌تر شکل می پذیرفت
و در صورتیکه نیازها و درخواست های ارائه شده در تخصص مسئول مستقیم و عالی
قسمت مربوطه نمی‌شد از طریق عالی‌ترین مقام سازمانی به قسمت تخصصی دیگر
سازمان ارجاع می‌شد. مراحل روند دستور و اجرای نیاز باز هم به صورت سلسله
مراتب از قسمت جدید صورت پذیرفته و به همان نحو به قسمت اولیه عودت می شود.
این روند اجرا در واقع چیزی نبود جز پیدایش “چارت هرمی” در سازمان ها.

 
روند اجرایی این حرکت در سازمان ها تابع قوانین خشک و دیسیپلین خاصی بود
که به هیچ‌یک از رده ها اجازه تحرکی بیش از مقام مافوق مستقیم را نمی داد.
در حقیقت ایجاد دالان های سازمانی عمودی تنها راه ارتباطی و تعریف شده
سازمان ها بود.

در این حالت حال و هوای پاراف ها و درخواست ها و امضاهای مستند محتملاً‌ شامل عباراتی همچون نمونه های زیر در یک سند می‌شد:

1.       به نظر می رسد

2.      ارائه نظر نمایید

3.       دستور فرمایید

4.      خواهشمند است

5.      بررسی کنید و پاسخ دهید

6.      جهت اعلام نظر و کارشناسی لازم

7.       موارد جهت صدور دستور مقتضی ایفاد می‌گردد

8.      مدیریت عالی جهت اطلاع و بهره برداری

9.      بهره برداری شود

10.   اقدام کنید

این‌ها نمونه هایی از پاراف ها و امضاهایی است که در این سری مکتوبات و مستندات دیده می شود.

 

مزایای چارت های هرمی

·         چارت هرمی نظم می دهد

·         سلسله مراتب را رعایت می کند

·         رده های مختلف سازمانی مرتبط از اهم درخواست‌ها و یا دستورها آگاهی می یابند

·         قدرت قهریه و اجرایی قوی دارد

·         کلیه اتفاقات سازمانی در تیر رس و دیدگاه عالی ترین مقام سازمانی می‌تواند قرار گیرد

 

معایب چارت های هرمی

·         زمان زیادی را می طلبد

·         در کارهای فور‌س‌ماژور مشکل‌ساز شده و نیاز به شکستن ساختار احساس می‌شود

·         هزینه‌های غیر مستقیم منابع انسانی را در پی دارند

·         تعداد زیادی از افراد و مسئولین غیر ضروری در کارهای ریز و درشت دخیل می شوند

·         قدرت انتخاب و ریسک را پایین می‌آورد

·         خلاقیت را سلب می کند

·         ممکن است مفهوم مطلب مورد نیاز به درستی منتقل نشده و درخواست و کار مورد نظر سهواً به صورت اشتباه و نادرست معرفی گردد

·         افزایش بروکراسی هرمی و غیر تخصصی

 

چارت های ماتریسی

 

توجه
به موارد مذکور، هر چند نقاط قوتی را در این چارت سازمانی نشان خواهد داد
 ولی لزوم نگرش دقیق به تلفات انجام کار را هم گوشزد می‌کند.

 به همین دلیل ایده ای جدید پدید آمد.

 ژاپنی‌ها
این چارت را برش زدند و مدعی شدند می توان هر گوشه از سازمان را مستقلاً و
به شکل مجزا اداره کرد .یعنی هر قسمتی از سازمان خود به تنهایی بایستی
نمود عینی از کلیت سازمان باشد و برای فعالیت های خود به اندازه کل سازمان
همیت، حساسیت، خلاقیت و قدرت مانور نشان دهد. بدین ترتیب جزایر کوچکی در
سازمان ها به وجود آمد که حالا متخصصان و تئوری‌پردازها به آنها اجازه
فعالیت های مستقل را می دادند و این باور را در آنها پدید آورده بودند که
این جزیره ها در حقیقت نماینده واقعی شرکت و سازمان متبوعه می باشند.

مدیریت عالی

قسمت 3

قسمت 2

قسمت 1

حال مزایایی در دست بود که به راحتی قابل چشم‌پوشی نبود:

·         قدرت کارشناسی تخصصی بالا

·         ایجاد خلاقیت دورن گروهی

·         احساس شخصیت تخصصی سازمانی

·         ریسک پذیری

·         کاهش زمان درخواست، بررسی، دستور و اقدام

اما هنوز یک جای کار ایراد داشت: ارتباط درون جزیره های سازمانی و ارتباط فیمابین چه می‌شد؟

برای
حل این موضوع تدبیری اندیشیده شد: « ارتباط در سطوح هم‌رده» بنابراین
تعریف افراد هم‌ردیف سازمانی از نظر پست و مقام و مسئولیت می توانند با
یکدیگر ارتباط مستقیم کاری برقرار کنند ، بنابراین شکل جدید دیگری از جزایر
سازمانی هم حاصل شد .

 

ایجاد
این سازمان های کوچک در درون سازمان اصلی تئوری جدیدی را پدید آورد که
ارتباط در سطح سازمانی به صورت قسمت های تخصصی و قسمت های متوازی و غیر
تخصصی را رنگ و بویی جدید می بخشید، حاصل این نگرش ایجاد کارگروه‌های (Team Works) مختلف در سطوح مختلف سازمان شد. بدین ترتیب ایده ایجاد “چارت ماتریسی “ تحقق یافت.

 شبکه
وسیعی از ارتباطات سازمانی شکل یافت و کانال‌های ارتباطی تخصصی و غیر
تخصصی  به صورت کارگروه در شرکت حاصل شد. حالا کارها سرعت بیشتری یافته و
دقت نظرات کارشناسی بیشتر شده است. روند اجرا از حالت دستور و اوامر
مدیریتی که غالباً با دیدگاه آمرانه صورت گرفته و از جنبه‌های کارشناسی
خارج می‌شد به بررسی ها و اقدامات کارشناسی، تخصصی و مؤثر تبدیل شده است.
سرعت کار بالا رفته و افراد بیشتری در سازمان احساس مؤثر بودن و تعلق
سازمانی را در خود می بینند. جنب و جوش سازمانی بالا رفته و پویایی سیستم
بیشتر شده است، بنابراین به نظر می رسد قدم مهمی در مقوله منابع انسانی و
به‌کارگیری و بهره وری صورت پذیرفته است.

با
گذشت نزدیک به دو دهه از این اتفاق سازمان های زیادی به این نظریه علاقه
مند شدند و سعی کردند روند شکل‌گیری و اجرای اقدامات سازمانی خود را با این
روش همسو کنند. این اتفاق مخصوصاً‌در ایران نیز در طی یک دهه اخیر نمودی
خاص پیدا کرده است.این قضیه آن هنگام جذاب و جالب‌تر می شود که دریابیم در
عرصه صنعتی خصوصاً صنعت خودروسازی کشورمان و تحولات پیرامون آن رنگ و بوی
جدی‌تری به خود گرفته است. شاهد این مدعا در شرکت های بزرگ صنعت خودروسازی
کشورمان یعنی ایران‌ خودرو و سایپا عینیت یافت و نگاهی به شرکت های تحت
پوشش آنها سرعت الگوپذیری و تشنگی شدید متولیان امر را بیشتر می نمایاند.

در حقیقت Bench Markاین
ایده از آسیای شرقی باعث تحولات قابل توجهی در عرصه صنعتی کشورمان شد. با
گسترش حوزه فعالیتی و اختیارات درون سازمانی، گویی انرژی نهفته ای در
سازمان های صنعتی پیدا شده است که باعث تحولات سریع و چشمگیری در این عرصه
شده است و تبلور حس کا رگروهی و خلاقیت، تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی، کارشناسی
و اجرا، تعامل و همکاری های تخصصی و غیر تخصصی، همه و همه از برکات اجرایی
شدن آن است.

 

یک سؤال

آیا هم‌اکنون به مدینه فاضله در مقوله چارت سازمانی و منابع انسانی دست یافته ایم؟

هر
چند زمانی که این موضوع شکل اجرائی به خود گرفت و نتایج مناسبی را در
ادامه نمایان ساخت اما بالطبع با گذر زمان و رسیدن به یک سری از پتانسیل
های بالفعل سیر تحولات به سمت و سوی آرامش پیش می رود و نرخ تغییرات و
نتایج حاصله روند کاهش را نشان می دهد. چارت ماتریسی هم به رغم دارا بودن
قدرت، مزایا و نتایج مثبت زیادی که دارد تدریجاً محل ایراد خود را هم نشان
داد.

 

 

مزایای چارت های ماتریسی

·         مشارکت گروهی و تشکیل کارگروه های متعدد و حرکت سیستمی

·         افزایش قدرت خلاقیت

·         افزایش قدرت  ریسک پذیری

·         افزایش قدرت تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی

·         بالا رفتن قدرت کارشناسی تخصصی

·         کاهش زمان بررسی و تصمیم‌گیری

·         کاهش هزینه‌های غیر مستقیم نیروی انسانی

·         انتقال مناسب و تخصصی مطالب به مافوق مرتبط و متخصص

·         انتقال کار مناسب و نظر تخصصی به زیردستان و کارگروه متخصص

·         افزایش بهره‌وری سازمانی

·         تعدد ارتباط هم‌رده ای در سازمان

·        

برای موفق بودن باید اینگونه زیست

یا هو وحده هو لا اله الا هو

 

خلاصه متن کتاب                    

                       هفت عادت مردمان موثر

 

نوشته: استفان کاوی              مترجم: گیتی خوشدل

تنظیم :فاطمه فتاحی گویا           

 

 

راجع به هفت عادت

 

کتاب
هفت عادت مردمان موثر نشان میدهد که موثر بودن خواه در زندگی شخصی خودمان
خواه در زندگی دیگران حاصل منش ماست، نه ثمره قواعد و فنونی برای اداره یا
کنترل دیگران .میتوان این 7 عادت را آموخت و درونی ساخت.

این
هفت عادت برنامه ای برای ایجاد تغییری بنیادی و پایدار است .اما برای
یادگیری آن ابتدا باید آنها را به دیگران بیاموزید؛ و متعهد شوید که در
زندگی مرتب استفاده کنید. حال این سوال مطرح میشود که ثمره آنها چیست؟

نخستین
ثمره ان احترام به خود و اعتماد به نفس است. دومین ثمره آن تاثیر بر روابط
دیگران است. سومین ثمره ایجاد انگیزه در دیگران از طرف شماست .چهارمین
آنها خلاقیت و هیجان برای آموختن مهارتهای جدید و یافتن راه حلها است.

نکته مهم در آموزش این نکات این است که باید ظرف 48 ساعت از آموختن آنها را به دیگران بیاموزید.

این
عادتها در کلیه ی امور به یک طریق عمل میکنند زیرا آنها اموری درونی شده
اند و مثل ریشه های مشترک عمل میکنند و در هر زمینه ای یکسان عمل میکنند.

 

نکته مهم در اینگونه امور آن است که :اگر میخواهید رفتار اشخاص را تغییر دهید ،تصویری را که از نقش خود دارند عوض کنید.

تغییر در تاثیر برداشت منجر به تحولات بسیاری در زندگی و تغییر نگرش نسبت به زندگی خودمان و دیگران میشود.

عادت چیست؟ عادت اصل درونی شده ای است. برای بوجود آمدن عادت به سه عامل نیاز داریم  :

1–دانش  2-اشتیاق  3-مهارتها

دانش
یعنی بدانیم چه کاری باید انجام دهیم. مهارت یعنی بدانیم به چه شیوه ای
باید انجام بدهیم و اشتیاق یعنی میل انجام دادن آن را داشته باشیم.

بیشتر
مردم خواستار راه حل های فوری هستند ولی غافل از اینکه اینها مانند مسکن
فوری عمل میکنند و درمان واقعی نیازمند زمان و صبر است.

این 7 عادت مستقیم به موثر بودن مرتبط است که آنها p.pc می نامیم. p به مفهوم تولید و  pc    به
معنی قابلیت تولید. فرض کنیم نتیجه تمیزی اتاق توسط کودکانمان است (تولید)
ایجاد رابطه ای که آنها خودشان بخواهند این کار را انجام دهند قابلیت
تولید است.

حفظ
تعادل میان تولید و قابلیت تولید بسیار مهم است .ما باید مرتب حواسمان جمع
باشد که فقط از حساب بانکی عاطفیمان برداشت نکنیم بلکه لاید به ان حساب  نیز بیافزاییم.

جوهر همه روابط سطح اعتماد یا اندوخته عاطفی است که ایجاد کرده ایم(قابلیت تولید). حفظ تعادی میان تولید و قابلیت تولید  مخصوصا
در مورد داراییهای انسانی حائز اهمیتی ویژه است. واین امر بستگی دارد به
اینکه نسبت به محصول خود چه نگرشی داشته باشیم . بکوشید برای مشکلات تک تک
افراد_ کارمند یا  مشتری_   اهمبت قایل باشید و در صدد رفع آن برایید. قابلیت تولید میگوید :با کارمند خود طوری رفاتر کن که میخواهی با بهترین مشتریت رفتار کند.

به چند طریق میتوانید حساب عاطفی خود را سپرده گذاری کنیم:

 

1-مهربانی های  ساده و کوچک: سلام  و احوال پرسی / تشکر و قدردانی و…

2-صداقت:کلید طلایی کلیه روابط و دوستی ها

3-تصریح وتشریح توقعات: کافیست منظور خود را به وضوح بیان کنید.

4-وفاداری: همیشه نسبت به غایبین وفادار باشید.

5-تمامیت وجود: یعنی حس تعهد نسبت به اصول .یعنی تطابق واقعیت با گفتار.

6-پوزش صمیمانه:(بدون شرح !!!!   )

 

طیبعتا ضد 6 مورد بالا برداشت مداوم از حساب بانکی شخصی است.

رعایت
این موارد به انسان کمک میکند تا از حالت اتکا به اتکای مقابل برسد. اتکا
پایین ترین نقطه پیوستار بلوغ است و اتکای مقابل بالاترین نقطه آن و
استقلال دقیقا در وسط آنها قرار دارد .

اتکا
یعنی توقع دارم دیگری از من مراقبت کند استقلال یعنی من به تنهایی میتوانم
به تنهایی کارم را انجام دهم و اتکای مقابل یعنی ما این کار را انجام
خواهیم داد.

کاملا
واضح است افراد دارای اتکای مقابل دارای بلوغ بیشتری هستند و برای رسیدن
به آن باید فرد مستقل باشد. افراد دارای استقلال کلیه ی امور قابل انجام
فردیشان را خودشان انجام میدهند و بر زندگی ارادی خود کاملا مسلط هستند.

 

 

 

 

 

 

اتکای متقابل

 

6-سینرژی(انرژی گروهی)

5-نخست گوش فرا دهید              4-برنده/ برنده بیاندیشید

 

 

استقلال

 

 

3-نخست امور نخست را قرار دهید

2- ذهنا از پایان شروع کنید                1-عامل باشید

اتکا

 

 

 

اخلاقیات شخصیت و اخلاقیات منش

با
مطالعه مقالات مربوط به چند سال گذشته متوجه میشویم گذشته گان بیشتر به
اخلاقیات منش توجه داشتند (صداقت ، درست کاری ، مهربانی و …..)ولی امروزه
اکثر آموزشها به مدیریت اخلاقیات شخصیت پرداخته شده یعنی رفتاری که بر منش
استوار نشده بلکه بیشتر به سیاست رفتاری می ماند. نباید فراموش کرد که
برای رسیدن به اخلاقیات شخصیت باید منش درستی داشته باشیم تا زمانی که در
رفتارمان درستی را پیشه نکنیم نخواهیم توانست با دیگران روابط عاطفی بلند
مدت برقرار کنیم.

یکی از نواقص عمده قواعد  و راه حل های ساده گرایانه مربوط به موفقیت یا فنون ارتباط برقرار کدن این است که به قوانین طبیعی حرمت نمی گذارند.

 

ضرب
المثلی می گوید :اندیشه ای بکار تا عملی درو کنی، عملی بکار تا عادتی درو
کنی ،عادتی بکار تا منشی درو کنی، منشی بکار تا تقدیری درو کنی.

 

عادت 1-عامل باشید: عامل
بودن یعنی مسئولیت خود را به عهده گرفتن. افراد عامل در هیچ زمینه ای
دیگران را مسئول نمی دانند و دیگران را ملامت نمی کنند؛ بلکه آنها میدانند
خود مسئول سرنوشت خویشند و توانایی آن را دارند که خود انتخاب کنند.

این
افراد در مقابل تمام اتفاقات خارج از برنامه میتوانند برنامه ی صحیح تری
را در پیش بگیرند بدون آنکه کنترل امور را از دست بدهند. این افراد در
مقابل نظریه ی جبر به اختیار معتقدند.

 

اصولا 3نوع جبر وجود دارد:

1-جبر گرایی ژنتیک : یعنی هر آنجه هستید تمامی استعداد های به ارث رسیده از والدین است.

2-جبر گرایی روانی :یعنی هر آنچه هستیم حاصل تربیت ماست.ساختار منش ما در کودکی شکل گرفته  است.

3-جبر گرایی محیطی: هر آنچه هستیم نتیجه رفتار اطرافیانمان با ما است.این عوامل محیطی هستند که رفتار ما را مشخص می کنند.

مهمترین
مسئله برای عامل بودن این است که بفهمید باید ابتدا آن روی تلخ را ببلعید
پس از آن خواهید توانست در زندگی خود کنترل امور را به دست بگیرید .

تا زمانی که نپذیریم  آنچه امروز هستیم نخواهیم توانست به گونه ی دیگر انتخاب کنیم.

اختیار زاییده اوضاع و شرایط است،حال آنکه آزادی زاییده درون انسان است.

مادامی که انسان گنجایش و استقلال عاطفی را رد خود پرورش ندهد نمی تواند دیگران را بی شائبه و بدون شرط دوست بدارد.

یکی
از بهترین راه ها برای تشخیص میزان عامل بودن بررسی مسائلی است که اکثر
انرژی خود را صرف آنها می کنیم. می توانیم حلقه نگرانی های  خود را از حلقه ی چیزهای درباره آنها نگرانی بخصوصی نداریم جدا کنیم.

درون
حلقه نگرانی حلقه ی کوچک تری است که حلقه نفوذ نامیده می شود (مسائلی که
ما روی آن نفوذ داریم) . افراد عامل بیشتر وقت خود را صرف امور حلقه نفوذ
میکنند. حال آنکه افراد واکنشی تلاش خود را صرف حلقه نگرانی میکنند تا
زمانیکه به حلقه نگرانی می پردازیم به آنها اجازه می دهیم که ما را در تسلط
خود بگیرند.

 

 

 

عادت 2- ذهناٌ از پایان آغاز کنید:  یعنی
به روشنی مقصدتان را بدانید. عادت 2 می گوید برنامه زندگیتان را بنویسد.
تخیل خصیصه بشری است ؛ میتوانید این قابلیت را به هر امری که می خواهید فرا
فکنید. رهبری باید اولین آفرینش باشد و مدیریت ،دومین آفرینش. در نتیجه
مدیریت ،رهبری نیست. رهبری انجام امور درست است ومدیریت درست انجام دادن
امور است. عادت2 ایجاد شعار رسالت یا نظام ارزشی  و مانند وضع قانون اساسی کشور است.

عادت
2 کمک میکند تا برنامه های بعدی خود را مشخص کنید.یکی از زاه های تمرین
عادت 2 این است که تصور کنیم توقع داریم دیگران چگونه ما را توصیف کنند
.یعنی از الان تصور کنیم بعد از گذشت مدتی معین میخواهیم داری چه خصوصیاتی
باشیم اینکر هدف نهایی ما و انسجام امور مربوطه را تعین میکند و ما از
ابتدای مسیر میتوانیم پایان راه را مشخص کنیم.با این روش ارزشها و فلسفه ی
زندگیمان را می یابیم و به احسلس درونی و حس تعهد و منش پی میبریم.

 

عادت 3-نخست امور نخست را قرار دهید: یعنی
به جای اینکه به مدیریت زمان بپردازید ابتدا خودتان را مدیریت کنید. به
واکنش به امور بی اهمیت وقتمان را صرف ارجحیت ها کنیم. در  واقع عادت3 به تحقق در آوردن عادت2 است. انسانها به طور کلی درگیر 2 نوع مسئله می شوند : 1 – امور مهم   2-
امور اضطراری .امور ضروری آن دسته از مسایلی هستند که به ناگاه پیش می
آیند و عکس العمل فوری را می طلبند و شاید اصلا مهم نباشند .در مقابل امور
مهم هستند که شاید از اضطرار برخوردار نباشند ولی الویت انجام از آن انان
است. افراد موثر در زندگی بیشتر وقت خود را به امور مهم اختصاص می دهند.
آنان نظم زندگیشان ناشی از درون خودشان است.اگر اجازه دهیم امور اضطراری
زمان ما را تحت تاثیر قرار دهند دیری نمی گذرد که آنها ما را احاطه خواهند
کرد .پس نخستین گام در اجرای عملی امور الویت بندی آنهاست.نه گفتن به امور
اضطراری و غیر مهم در واقع آری گفتن به امور مهم است.البته نباید انعطاف را
رد این امر از دست داد .بیاموزید که برای امور والاتر برنا مه تان را
تغییر دهید.اگر فرض کنیم عادت 1 مستلزم خودآگاهی ، عادت2 مستلزم وقوف بر
تخیل و شعور است؛عادت 3 مستلزم اراده آزاد است.

با گسترش این 3 عادت در خود به احساس ایمنی درونی و منشا راستین امنیت خواهیم رسید. آنگاه دارای اعتماد به نفس  خواهیم
شد و خواهیم توانست حساب بانکی خود را غنی سازی کنیم.در آن صورت داری
ذهنیت فراوانی خواهیم شد. ذهنیت فراوانی یعنی این نگرش که اگر نسبت به
دیگران واکنش مثبت نشان دهیم نه تنها چیزی از ما نمی کاهد بلکه بر ما
میافزاید.یکی از دلایلی که مردم در برابر مدیریت زمان مقاومت می کنند این
است که خود انگیختگی را از دست می دهند؛ در صورتی که مدیریت امروز بر این
اصل استوار است که انسانها از اشیا مهمتر هستند. مدیریت امروز دارای 5 اصل
مهم است:

1-مبتنی بر اصول است.       2-معطوف به شعور است.          3- به رسالت منحصر به فرد انسان توجه می کند     4-با مشخص شدن نقشه ها در زندگی تعادل بوجود می آید.      5-برنامه هفتگی وسیع تری را در اختیار قرار می دهد.

تقسیم
بندی موثر امور به سایرین (تفویض) نیز میتواند سبب افزایش تولید و قابلیت
تولید شود. تفویض این امکان را به انسان می دهد که وقت خود را صرف امور مهم
تر کند.

 

 

عادت 4- برنده/ برنده بیاندیشید: یعنی همواره خویای منافع هر 2 طرف باشیم.در عادت 4 جایی برای رقابت وجود ندارد چون همه باید در آن  صاحب نفع شوند. در این عادت به جای گفتن من باید بگوییم ما.

اگر
عادتهای 1و2و3 در شخص ریشه نگرفته باشد شاید با ((ذهنیت کمبود)) به عادت 4
رو آورد. در صورت ذهنیت کمبود نمی توان از شخص توقع داشت که به برد هر دو
طرف بیاندیشد .برای اینکه دچار ذهنیت کمبود نشویم لازم است عادتهای 1و2و3
را در درون خود درونی سازیم.برای اینکه بتوانیم نگرش برنده/ برنده داشته
باشیم لازم است که حساب بانکی عاطفیمان غنی باشد. برای ایجاد این حس در یک
سازمان باید روابط بین افراد را طوری بوجود آوریم که هرگونه حس رقابت
(برنده/ بازنده) را در افراد از بین ببریم و این حس را بوجود آوریم که برد
یکی برد همه است و فراموش نکنیم که هیچ گاه نمیتوان در یک اقدام فوری به
این نتیجه رسید .

بدون عوض کردن ریشه ها نمی توان میوه را عوض کرد.

بیشتر
مردم به زندگی نگرش( برنده/ بازنده) دارند و یا حتی در شرایطی نگرش(
بازنده/ برنده) دارند؛ که این به مراتب بدتر از نگرش اول است. اما در نهایت
اکثر روابط به نگرش (بازنده/ بازنده)منتهی میشود.

 

نگرش برنده/ برنده دارای 5 بعد است:

1-منش(پرورش 3 عادت نخست)     2- کیفیت روابط (وضعیت بانک عاطفی)    3-توافق ها(بهبود انتظارهای بوجود آمده)            4-نظامها(چگونگی سازمان دادن به روشهایی که نگرش برنده/ برنده ایجاد می کنند.)

5-فرآیندها(چگونگی اجرای ابعاد بالا)

 

منش دارای 3 ویژگی اساسی است:1- تعهد به تمامی ارزشهایی که انتخاب کرده ایم. 2- بلوغ(ایجاد تعادل میان شهامت و ملاحظه )  3-ذهنیت فراوانی (مقابل ذهنیت کمبود)

با
استفاده از نگرش برنده/ برنده میتوان نوع روابط را مدیریت کرد به طوری که
نه همیشه طرف مغلوب بود نه همیشه طرف غالب.افراد درای ذهنیت کمبود همیشه
خواستار افرادی هستند که به آنها بله بگویند. توافقها بر اساس کیفیت روابط
صورت می گیرد. تا زمانیکه روابط را بهبود نبخشیم (بانک عاطفی) نمی توانیم
توافقات را درست اجرا کنیم. و این مستلزم آن است که رسالت خود را از ابتدا
مشخص کنیم. و در کل این فرآیند مهمترین مطلب نوع انجام این رسالت چرا که در
نهایت فرآیندهای انجام شده برای نیل به هدف هستند که نشان دهنده ی انجام
شدن یا نشدن آن می باشند.

 

 

عادت 5-نخست گوش دهید بعد بخواهید به شما گوش کنند: یعنی
قبل از آنکه بخواهید موضع خود را تثبیت کنید ابتدا سعی کنید حرف طرف مقابل
را گوش کنید پس از آنکه او متوجه این حقیقت شد که شما او را کاملا درک
کرده اید سپس به بیان مطالب خود بپردازید. هیچ گاه نمی توان با عینک دیگران
به دنیا نگاه کرد همان طور که هیچ گاه نمیتوان تجربه های شخصی خود  را
به عنوان درمانی برای دیگران تجویز کرد. عادت 5 کلید ارتباط است .یک جور
تغییر نگرش می باشد؛ در صورتی که اکثر مردم درست خلاف آن عمل میکنند.برای
آنکه بخواهیم دیگران ما را درک کنند لازم است ابتدا خودمان آنها را درک
کنیم .پس با گوش کردن میتوانیم سطح اعتماد خود را به بالاترین حد ممکن
برسانیم پس از آن به بررسی مسایل بپردازیم در واقع لازمه اندیشیدن به نگرش
برنده/ برنده آن است که ابتدا موقعیت طرف مقابل را درک کنیم.

می
توان به جرئت گفت که نود و نه درصد مشکلات مربوط به روابط با سوء تفاهم
آغاز می شود ،پس هنر گوش دادن اولین گام برای داشتن روابط موثر است.

 

 

عادت 6- سینرژی (انرژی گروهی ایجاد کنید): عادت
6 ثمره ینهایی راه حلهای تازه و بهتر گروهی است. سینرژی ضد مصالحه و سازش
است.یعنی کل بزرگتر از مجموع اجزاست.ثمره ی گوش کردن نخست به طرف مقابل در
این عادت است ،چرا که در این صورت با ارائه ی راهکارهای خلاقانه میتوان