نمونه ساختار سازمانی

عناصر مهم ( مشخص كننده) ساختار سازماني
هنگام تشكيل يك ساختار سازماني بر روي عناصري تأكيد مي شود كه مهمترين آنها را از نظر مي گذرانيم:
1)
هدف: بنا به اهداف مورد نظر در يك سازمان، اهداف ساختار سازماني متفاوت
خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعيتي كه كارها بصورت روتين (راهوار) انجام
مي گيرد،‌ مي توان از ساختار كلاسيك، بروكراتيك و در صورتي كه در هر نوبت،
كارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانيكي استفاده نمود.
2) تقسيم كار و
تخصص(تخصصي شدن): با تقسيم و تخصصي نمودن امور، اثربخشي و كارآيي سازمان
افزايش مي يابد؛ زيرا افراد مناسب براي انجام كار خاص گمارده مي شوند و از
اتلاف وقت به دليل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگيري به عمل خواهد آمد.
3)
درجه رسمي شدن: درجه رسمي شدن به ارجحيت انجام يك كار در سازمان مربوط
است؛ هر اندازه ارجحيت كار، مشخص تر باشد، درجه رسمي شدن نيز افزايش مي
يابد.
4) حيطه نظارت: حيطه نظارت بدين معناست كه چه تعداد زيردست،
مستقيماً زير نظر يك بالادست فعاليت مي كنند(گزارش كار خود را به بالادست
ارائه مي دهند).
5) تعداد سطوح سازماني: تعداد سطوح سازماني با حيطه
نظارت رابطه مستقيم دارد و به مسطح و يا بلند بودن سازمان منتهي مي شود
(‌اگر حيطه نظارت مديران وسيع باشد، سازمان از عرض گسترش مي يابد كه به آن
سازمان مسطح و چنانچه حيطه نظارت مديران محدود باشد، سازمان از طول گسترش
مي يابد كه به آن سازمان بلند مي گويند).
6) درجه تمركز: به ميزان
تفويض اختيار تصميم گيري در سطوح مديريت سازمان مربوط مي شود؛ چنانچه
اختيار از بالا به پايين واگذار شود،‌ عدم تمركز و چنانچه اختيار، فقط در
سطح بالاي سازمان تجمع نمايد (اختيار تصميم گيري براي مديران)، بيانگر
سازمان متمركز خواهد بود.
7) درجه پيچيدگي: درجه گسترش سازمان بصورت
افقي، عمودي و جغرافيايي را بيان مي نمايد. همراه با گسترش فعاليتهاي
سازماني، درجه پيچيدگي سازمان نيز افزايش مي يابد. شايان ذكر است پيچيدگي
در سازمانها مي تواند مشكلات ارتباطات، هماهنگي و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسيمات اداري: بر اساس تقسيم كار و درجه تخصص و نيز با گردآوري وظايف شغلي ويژه، قسمتهاي مختلف سازمان شكل مي گيرند.
9)
ايجاد ارگانهاي صف و ستاد: ارتباط بين واحدهاي صف و ستاد، از موضوعاتي است
كه در طراحي سازمان بر روي آن تأكيد مي شود (واحدهاي صف: به واحدهايي
اطلاق مي شود كه مستقيماً در تصميم گيري و تعيين خط مشي كلي سازمان مشاركت
مي كنند، مانند مديران عالي سازمان؛ واحدهاي ستاد: به واحدهايي اطلاق مي
شود كه بصورت غير مستقيم و از طريق واحدهاي صف به آنها كمك مي كنند، مانند
مشاوران مديران يك سازمان).
10) كميته ها و گروهها: در سازمانها گاهي
در زمينه هاي مختلف از كميته ها و گروههايي بصورت رسمي استفاده مي شود.
اينگونه واحدها هم اختيار در تصميم گيري دارند و هم وظايفي چون كمك به
مدير، انجام وظايف ستادي و غيره را به عهده مي گيرند.
11) كانالهاي
ارتباطي و شكل آنها: روندهاي ارتباطي بين واحدهاي بوجود آورنده سازمان،
عامل ديگر مشخص كننده سازمانهاست. اين روابط در برخي سازمانها، عمودي و در
برخي ديگر مي تواند بصورتهاي عمودي، افقي و مورب باشد.

بحث در خصوص
سازمان و اجزاي آن بسيار وسيع و پيچيده است و ما در اينجا نمي خواهيم كه
بيش از اين، آنرا مو شكافي نماييم؛ مسائل مختلف ديگري در سازمانها اتفاق مي
افتد كه ما فقط آنها را فهرست وار معرفي مي نمائيم:
ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و …
مديريت
مي
دانيم هر مجموعه اي – خواه كوچك يا بزرگ – نيازمند كسي است كه بتواند آنرا
بدرستي اداره نمايد؛ از آنجا كه بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مديريت نيز
به عنوان اولين اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار مي گيرد، از اين منظر،
ديدگاه مديريت را در خصوص سازمانها بررسي خواهيم كرد.
مديريت چيست ؟
در خصوص واژه مديريت، صاحب نظران مختلف، تعاريف متنوعي ارائه داده اند كه به عنوان نمونه 3 تعريف ذيل ارائه ميگردد:

1)
طبق نظر stoner ؛ مديريت عبارتست از “فرآيندهاي برنامه ريزي، سازماندهي،
رهبري و كنترل تلاشهاي اعضاي سازمان و بكارگيري همه منابع سازماني قابل
دسترس، براي رسيدن به اهداف سازماني از قبل مشخص شده”
2) طبق نظر Robbins ؛ مديريت ” فرآيند تحصيل و دسترسي و تحقق فعاليتها بطور كامل و كارآ با و از طريق ديگران” است.
3)
طبق نظر رضائيان؛ مديريت ” فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و
انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات و هدايت و كنترل
است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول،
صورت مي گيرد.”
با توجه به اين تعاريف مي توان نتيجه گرفت كه:

1)
مديريت يك فرآيند است (فرآيند يا فراگرد: رويدادها و فعاليتهاي مربوط به
هم كه در جهت اهدافي حركت مي كنند، تغيير به سوي هدف با استفاده از مكانيزم
بازخور، شيوه اي منظم براي انجام امور، جريان قابل تشخيص از رويدادهاي به
هم وابسته در راه رسيدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.
3) مديريت مؤثر تصميم هاي مؤثري گرفته و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.
4) مديريت كارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مديريت، برفعاليتهاي هدفدار، متمركز است.

مدير كيست؟
طبق
مشهورترين و ساده ترين تعريف و با توجه به تعاريف فوق، مدير، كسي است كه
كارها را به بهترين نحو ممكن، با و از طريق ديگران انجام مي دهد.

علم يا هنر؟
مديريت
را تركيبي از علم و هنر مي دانند؛ زيرا ” بخشي از آن را مي بايست از طريق
آموزش فرا گرفت.” و ” بخشي را مي بايست ضمن كار آموخت.” ماحصل آنچه كه در
قسمت اول بدست مي آيد را علم مديريت و آنچه در قسمت دوّم بدست مي آيد را
هنر مديريت مي نامند؛ يعني علم دانستن و هنر توانستن.

وظايف مديريت
پس
از اينكه تعاريفي از مديريت و مدير ارائه نموديم، مي بايست به اين مبحث
رسيدگي كنيم، حال يك مدير چه وظايفي به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به اين
سؤال بايد گفت: عليرغم آنكه هيچ طبقه بندي واحدي براي وظايف مديريت وجود
ندارد، اماوجوه مشتركي ميان نظرات تمام دانشمندان اين علم به چشم مي خورد،
بنابراين با توجه به موارد ذكر شده مي توان چنين گفت:
“برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، فرماندهي و كنترل، بعنوان وظايف مديريت، مورد توجه هستند.
مكاتب( تئوري هاي )مديريت

1)مكتب(تئوري)كلاسيك
2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت روابط انساني)
3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان)
4)مكتب(تئوري)اقتضاء

1)مكتب(تئوري)كلاسيك:
بطوركلي،نظريه هاي دانشمنداني چون هانري فايول(پدرتئوري مديريت)، فردريك
وينسلورتيلور(پدرمديريت علمي)و ماكس وبر (بنيانگذار بوروكراسي) مهم ترين
معرّف عقايد اين مكتب است. دراين مكتب، فقط به نيازهاي مادي كارگران توجه
شده است و به عوامل رفتاري آنان توجهي ندارد. اين نظريه بطوركلي داراي
چهارنكته اصلي بشرح ذيل مي باشد:

1-1 اصل تقسيم كار: وجود سلسله
مراتب، تخصص وطبقه بندي وظايف درسازمان از تقسيم كارناشي مي شود؛ البته
وقتي كارها بر اساس تخصص طبقه بندي شود، مشكل حيطه نظارت بوجود مي آيد.
(دربخش آخر اين بحث، راجع به حيطه نظارت سخن خواهيم گفت).
2-1
سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودي و تخصص با رشد افقي سازمان
در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودي (بالابه پائين) قدرت بين افراد
سازمان سخن مي راندو تخصص، تقسيم كار راموجب مي شود (از مشكلات اساسي كه در
نتيجه اين تقسيم بندي بوجود مي آيد، مي توان به عدم هماهنگي اشاره كرد).
3-1 ارتباط منطقي: وجود ارتباط منطقي بين فعاليتهاي مختلف يك سازمان نيل به هدفهاي سازمان را ممكن مي سازد.
4-1 حيطه نظارت: تعداد كارمندان زير نظر يك مدير،حيطه نظارت او را تشكيل ميدهد.
بطور
كلي از جمله اشكالات وارده به مكتب كلاسيك مي توان به”عدم توجه به سازمان
غير رسمي” ، “عدم نگرش به سازمان به عنوان يك كل از اجزاءبه هم پيوسته” و
“عدم توجه به عوامل محيطي” اشاره كرد.

2)مكتب(تئوري)نئوكلاسيك(نهضت
روابط انساني): بر خلاف تئوري كلاسيك كه به كارگران به عنوان عامل اقتصادي
اشاره دارد، اين مكتب عنوان مي نمايد كه افراد به جاي فكر كردن در بارة
نيازهاي اقتصادي، بيشتر در انديشه روابط انساني هستند؛ عواملي چون تعامل
گروهي، مشاركت و ارتباطات مؤثر برميزان بهره وري و كار آيي تاًثير بسزايي
دارند.
3)مكتب(تئوري)مدرن(تحليل سيستمي سازمان): در حاليكه دو مكتب
قبلي، يكي عامل اقتصادي(كلاسيك) و ديگري روابط اجتماعي (نئوكلاسيك) را در
جهت خشنودي كاركنان مطرح نموده است، اين مكتب نيازهاي انسان را بسيار
پيچيده تصور مي كند؛ در اين مكتب، اعتقاد بر اين است كه نه تنها انسان
بوسيله پاداشهاي مادي، امنيت و تعلق بر انگيخته ميشود، بلكه تحت تاًثير ميل
به منزلت و عزت نفس خود و ديگران و همچنين خويشتن يابي و تعالي نيز قرار
مي گيرد. بر اساس اين مكتب، تمام سطوح اين نيازها به حالت پيچيده اي با
يكديگر در ارتباط هستند.
4)مكتب (تئوري)اقتضاء: اين مكتب عنوان مي
نمايد كه عمل مديريت به شرايط موقعيت بستگي دارد؛ به عبارت ديگر،‌ يك نگرش
بهترين وجود ندارد.

اصول مديريت
در خصوص اصول مديريت،
دانشمندان مختلف، طبقه بندي هاي متنوعي را انجام داده اند كه كاملترين آنها
مربوط به هانري فايول (كه درمكتب كلاسيك هم از او نام برديم) مي باشد.
هانري فايول (1925-1841) مهندس معدن و كار شناسي بود كه در فرانسه شهرت
زيادي يافت؛ وي در سال 1916 كتاب معروف خود را تحت عنوان « اداره امور
عمومي و صنعتي »كه بر اساس تجربيات وي بود به چاپ رساند. فايول اصول 14
گانه اي را براي مديريت قائل است كه ما فقط فهرست وار آنها را بيان مي
كنيم:

1) تقسيم كار 2) اختيار و مسئوليت
3) انضباط 4) وحدت فرماندهي
5) وحدت جهت 6) تقدم منافع عمومي بر منافع فردي
7) جبران خدمات كاركنان 8) تمركز
9) سلسله مراتب 10) نظم
11) عدالت و انصاف 12) ثبات خدمتي كاركنان
13) ابداع و نوآوري 14) احساس يگانگي
ضمناً او امور 6 گانه اي را به عنوان امور مديريت معرفي نموده است كه عبارتند از:
1) امور فني 2) امور بازرگاني
3) امور مالي 4) امور تأميني
5) امور حسابداري 6) امور اداري (مديريت)

سطوح (هرم) مديريت
در هر سازمان، سه سطح مديريت را مي توان در نظر گرفت كه از پايين به بالا عبارتند از:
1)
مديريت عملياتي (سرپرستي): در پايين ترين سطح سازمان قرار دارد و افرادي
را شامل مي شود كه مسؤول كارهاي ديگران هستند؛ مانند سرپرست توليد در يك
كارخانه
2) مديريت مياني (هماهنگي): فعاليتهاي مديران رده پايين تر در
اين سطح قرار ميگيرد. فعاليتهاي مربوط به اجراي سياستهاي سازمان را رهبري
مي كنند.
3) مديريت عالي: متشكل از يك گروه كوچك (تعداد كم) كه مسؤول تمام سازمان اند و استراتژي و برنامه هاي اصلي سازمان را تهيه مي كنند.

تقسيم بندي مديران و كاركنان
مديران
و كاركنان را از نقطه نظرات مختلف مي توان تقسيم بندي نمود؛ اما كامل ترين
نوع تقسيم بندي، تعداد مديران را به 22 و تعداد كاركنان را به 3 بخش تقسيم
مي نمايد:
1) مدير صف: در جهت اهداف سازمان، فعاليت اجرايي مستقيم مي كند؛ مانند: توليد و فروش
2) مدير ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غير مستقيم راهنمايي و مشورت مي كند ؛ مانند: كنترل كيفيت و طراحي.
3) مدير اختاپوس: اين مديران، كارها را در حيطه خود محدود مي كنند و از مشاركت دادن ديگران در تصميمات اجتناب مي ورزند.
4)
مدير كارآفرين: بر سازماندهي و ابتكار عمل تأكيد مي كند. به عوامل و
نيازهاي انساني توجه مي نمايد، هدفگرا است و به پذيرش مسؤوليت، تمايل زيادي
نشان مي دهد.
5) مديركارساز: با توجه به محيط درون سازمان، فرآيندهاي
كارآمد كار، ايجاد تناسب بين نيروهاي انساني و وظايف آنها، آموزش افراد،
راهنمايي و خلاصه، با اقدامات لازم سيستمي منظم و عمليات ، ساز و كارها،
مدير كار ساز فراهم مي آيد.
6) مدير جهاني: اين مدير، علاوه بر انجام
وظايف اصلي مديريت، نيازمند داشتن نگرش چند وجهي، شناخت محيط بين المللي و
عوامل تأثير گذار بر آن، توانايي كار در فرهنگهاي غير خودي و …. مي باشد.

7) مدير بريكولار: مربوط به مديران مؤثر و كارآمد است؛ يعني كساني كه
خرده كاري و سرهم بندي مي كنند ؛ آنها با امكانات بازي مي كنند و از منابع
موجود براي يافتن راه حلهاي عملي استفاده مي كنند،‌ آنها مرتباً ‌سيستمهاي
مختلف را تغيير داده و سرهم بندي مي كنند تا تركيب بهتري بدست آورند.
8) مدير دموكراشيب: اين مديران در مرحله تصميم گيري، دموكراسي و در مرحله اجراي آن، استبداد را مدّنظر قرار مي دهند.
9)
مدير چابك و سريع الانتقال: در مبحث روشهاي توليد پيشرفته، توليد چابك و
چالاك يا سريع الانتقال، روشي است كه قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس
درخواست مشتريان مختلف در اسرع وقت، به موقع توليد نموده و تحويل دهد و
همچنين از عهده تغيير سليقه هاي مكرر آنان برآيد.
10) مديريت نارسيس: نارسيس در لغت يعني؛ خود ايده آلي و مدير نارسيس به مديري اطلاق مي شود كه دچار غرور مي شود.
11) مدير وظيفه اي: تنها مسؤول كارهاي يك واحد يا يك دايره سازماني هستند ؛ مانند: دايره بازاريابي و دايره توليد
12) مدير عمومي: اين مدير، كل مجموعه سازمان را زير نظر دارد.
13)
مدير واكنشي: مديري كه پس از بروز مشكل، از خود عكس العمل نشان مي دهد؛
(متأسفانه) اين مديران قبل از بوجود آمدن مشكل، آنرا پيش بيني نمي نمايند.
14) مدير فعّال: بر خلاف مدير واكنشي، اين مدير، قبل از روي دادن پديده اي، براي آن چاره جويي مي كند.
15) مدير موفق: مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق، و … فراهم سازد.
16) مدير مؤثر: مديري كه 80 تا 90 درصد تواناييهاي افراد را بكار مي گيرد.
17)
مدير جهان وطني: مديري است كه با كمترين حس وفاداري نسبت به سازمان، انجام
وظيفه مي نمايند ولي هميشه به حرفه، تخصص و مهارت خويش كاملا ً‌وفادار
ميباشد.
18) مدير محلي: برخلاف مدير جهان وطني: وفاداري خود را نسبت به
حرفه، تخصص و مهارت خويش از دست ميدهد، ولي نسبت به سازمان و قوانين و
مقررات آن اعتقاد كامل دارد.
19) مدير متعصب (نژاد پرست) : كشورهاي
خارجي و مليتهاي ديگر را نسبت به ملت و كشور خود، پست تر ميداند. اين
مديران بر اين باورند كه مي توان فعاليتهايي را كه در كشور خودشان انجام مي
شود همراه با كالاها و خدمات به ساير كشورها صادر نمود.
20) مدير
داراي ديد باز: معمولاً ساير كشورها را متفاوت از كشور خود مي پندارد و درك
يا شناخت آنها را مشكل مي داند؛ اين مديران با اين فرض كه دفاتر آنها در
خارج از شركت متوجه نيازهاي آن منطقه مي شوند، مي كوشند تا امور آن مكانها
را به مديران همان واحدها محول نمايند.
( اين مديران، مناسب ترين نفرات براي شركتهاي بين المللي هستند).
21) مدير داراي ديد جهاني: اين مديران از مؤثرترين روشها، تكنيكها و فنون استفاده مي كنند و در هر كجا به دنبال اين روشها هستند.
22)
مدير موفق، مدير مؤثر، مدير ميانه: فرد لوتانز و همكارانش، تعداد 450 مدير
را مورد مطالعه قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه مديران چهار نوع
فعاليت انجام مي دهند؛ اين فعاليتها عبارتند از؛
1) سنتي: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام كارهاي ارتباطي
2) ارتباطي:
3) مديريت منابع انساني، مانند: ايجاد انگيزه در ديگران، اجراي مقررات انضباطي، حل تعارض و آموزش كاركنان
4) شبكه كاري: مانند؛جامعه پذيري كاركنان، سياست بازي و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبناي درصد انجام اين فعاليتها، فرد لوتانز 3 نوع مدير موفق، مؤثر و ميانه را تعريف نمود.